参加《上海交通大学-海南省发展控股集团管控及转型升级班》培训有感

       当今企业为了适应不断变化发展的经济和竞争需要，现在的大企业多以集团组织的模式进行设立，这些集团型企业通过集合各方资源，强调领域的专业能力，搭建共享信息平台，从而促进最大限度发挥集团整体优势，在竞争中争取主动位置。因集团公司规模大，业务内容多，子公司独立经营，造成集团公司在管理幅度、母子公司关系、集分权考虑等等方面采取了不同的考量，实践上就出现了几种不同的管控模式，如何在子公司层面保证集团战略落实、激励经营积极性、体现经营专业化等方面进行管控模式的选择或组合是集团公司实现战略的重要基石。通过该次培训，就集团管控模式的选择谈谈个人一些浅显的看法：

       一、集团管控模式

       现主流的集团管控模式主要有三种类型，即财务管控型、战略管控型和运营管控型（操作管控型）。

       财务管控型主要是指集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以，这是一种倾向于分权的管控模式，通常上可称为"甩手大掌柜"。

上海交通大学-海南省发展控股集团管控及转型升级班

       战略管控型主要是指集团母公司只负责集团母子公司的战略工作，具体是为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动，这是一种介于集权和分权之间的管控模式，通常上可称为“上有头脑，下有头脑和手脚”。

       运营管控型主要是指操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这是一种集权的管控模式，通常上可称为“上有头脑，下有手脚”。

       二、管控模式选择

       一般来说，集团母公司在选择管控模式时，应首先在战略上考虑子公司的地位性，即子公司在集团层面的战略所处位置，按照战略的重要度可分为战略核心位置、战略重要位置和战略从属位置三类，针对战略所处位置的重要度，可适当选择强化深入的管控模式。其次是在经营业务上考虑子公司的相关性，即子公司从事的业务与集团母公司业务重合度，分为高、中、低三类，针对业务重合度的相关性高低，同样可适当选择强化深入的管控模式。最后是在企业发展上考核子公司的成熟度，分为起步、成长、成熟三个阶段，针对企业发展的不同阶段，可适当选择弱化授权的管控模式。下面就是从这三个维度进行模式选择说明：

      （一）战略核心位置的子公司管控模式选择

      （二）战略重要位置的子公司管控模式选择

      （三）战略从属位置的子公司管控模式选择

       在实际运用中，大多数的集团公司并不是单一选择一种类型，而是不同类型的组合，如有财务、战略+财务、战略+运营等，这需要根据不同的企业类型来选择，而不是统一的选择。

       三、海发控管理模式考虑

       就海发控现在下属企业的情况和特点，可根据上述的管控模式进行针对性的选择或组合。

       海发控作为省级投融资平台，具有围绕重大项目的“孵化器”和“推进器”的定位，一是许多战略是由省政府直接指定，自主选择的空间有限，下属业务板块难以区分战略位置；二是集团公司基本不负责具体的经营业务，与子公司的业务上也不存在相关性；因此只能根据每个板块均处于不同的行业特征和处于不同的发展阶段这两个维度来进行管控模式的选择，针对不同的板块或子公司，具体的选择模式考量如下：

      （一）市场化的板块或企业

       对于市场化程度较高的企业，应以提高其经营自主性为目的，强化其市场应对和反应速度和能力，进而提升其市场竞争力。因此集团公司通过充分授权，让其既有大脑，又有手脚，着重关注其主观能动性，重点进行战略把控，对于发展已进入成长或成熟阶段的这类企业宜采用战略+财务管控模式，如能源板块的天汇公司、酒店板块的鹿回头宾馆、盐业板块的莺歌海盐场等；对于发展才刚刚起步或初创的这类企业宜采用运营+财务管控模式，加大扶持其快速成长，待其发展到一定的成熟阶段，可转为战略+财务管控模式，授权经营层，提高能动性，促其自主、高效成长，如金融板块的海控资本等。

      （二）功能性程度较高的板块或企业

       对于功能性程度较高的企业，其主要是职能单一的承担公益项目，且是处于集团战略核心地位的指定企业，应加强对其的管控力度，必要时可在总部层面设立事业部门进行统一的指导协调，并以虚拟内部经营的方式进行强化激励，该类企业一般以战略管控为主，财务管理配合，如水利板块的水电集团、房地产板块的房地产事业部等。

      （三）合作单位

       海发控有一些合作单位虽绝对或相对控股，但非由集团直接管理，按公司章程由双方派出人员成立董事会或经营层进行管理，该类企业的业务与集团总体战略相关性不高，应以财务管控为主，具体战略或运营由公司董事会或经营层负责，集团作为股东可以在宏观战略层面通过外派的董事或经营人员，起到间接的战略统一协调，如地产集团、泰鑫公司、贵金属、股交中心等企业。而对于一些参股的公司，仅能按公司章程派出人员参与决策或管理，起到沟通桥梁作用，如铁路公司等。

       上述对应不同的企业特点采用不同的管控模式，是全面适应市场的多变，发展的快速，模式的创新，确保各项业务的竞争性，从而力促战略实现的主动态势。当然，不同的管控模式和要求，直接影响具体各项职能管理策略，如人力资源策略根据创新型竞争、优质型竞争、廉价型竞争等职能战略而采用的吸引、参与和投资等策略，并由此影响着企业文化模式和薪酬策略的选择。因此管控模式的选择在某种意义上就是一种战略的选择，这将决定着企业的各项经营策略方向，如果管控模式选择不当，这将极大地制约企业的竞争力提升，从而阻碍企业的发展速度。

       注:上海交通大学继续教育学院高端管理培训中心，是上海交通大学为实现教育服务社会而成立的培训中心，专业从事大中型企事业集团内训。中心秉承“继续教育服务社会”的教学方针，现已形成“高质量教学、高标准服务”的核心培训特色。现已成为“大中型民营企业集团的商学院”、“国有企业优质培训单位”。