交大企业培训——《集团管控及转型升级班》培训心得
记：关注新生代员工需求 创新企业激励机制
我于2015年10月11日至16日参加了公司组织的《上海交通大学-海南省发展控股集团管控及转型升级班》培训，本次培训共开设6门课程、一次现场参观学习，课程设计合理，学习内容非常丰富。六天时间系统学习了集团管控体系建设、商业模式创新与战略转型、集团财务与风险管控、集团信息化战略与管控、组织变革与管理创新以及激励机制创新等知识，我从理论上更深层次理解了集团管控，尤其在《激励创新》这门课程中，老师针对新生代员工激励因素调查结果，结合三大激励理论详细分析了新生代员工的需求，介绍了当今企业针对新生代员工激励的创新做法，让我受益非浅、深受启发。结合我所从事的人力资源工作，现将主要心得与体会总结如下：
一、与时俱进，关注新生代员工需求
在市场经济条件下,企业之间的竞争实质是人力资本的竞争。随着80-90后进入职场，日渐成为企业劳动用工的主导力量, 80-90后通常被称为“新生代员工”，越来越多的新生代员工在企业中担任的重要的角色，甚至一部分优秀的人员已成为公司高管。这些新生代员工成长环境与60-70后不同，以致其心理特征和行为表现与前辈有较大差异，他们有鲜明的个性和新锐的价值观，他们颠覆式的反传统思想，冲击着现有的管理方式，他们在改变着职场的规则，乃至社会的规则，使当代盛行的管理理论与实践遭遇尴尬。如何利用他们的优势并扬长避短，已成为管理者们必须修炼的一门功课，这就要求企业重新审视, 针对新生代员工的激励进行全方位的探索，做好新生代员工的激励管理。
一项针对新生代员工激励因素的调查结果显示，最能吸引和保留新生代员工的三大激励因素分别是：快乐、学习和物质。反思我们企业的激励方式，普遍存在着激励方式重点不突出、对象不明确(如对不同层次员工的激励)、缺乏力度，机制单一，重物质轻精神等问题。这在一定程度上产生了激励与需要的错位。企业应该重视激励手段和措施的创新，根据自身的实际情况综合运用多种“另类”激励手段，以达到预期的目标。因利势导,与时俱进，关注新生代员工的需求，改变激励机制才是唯一出路。
二、针对特点，将物质激励和精神激励相结合
新生代员工以“三高一低”为特征:受教育程度较高,职业期望值较高,物质和精神享受要求较高,工作忍受力特低。
他们绝大多数受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握着一定的专业知识和技能，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
他们不随波逐流,人云亦云,更不会趋炎附势,惧怕权势或权威。他们具有较高的报酬期望和成就期望,注重自我实现，在工作面前,会表现出更强的求胜心理。
他们家庭生活条件较好，具有较强的学习能力和创新能力，在自己知识和能力形成的过程中,付出的成本较大,自然要求更多的补偿,对物质和精神享受要求较高。
他们依靠自身的专业知识,运用头脑进行创造性思维,并不断形成新的知识成果,更倾向于拥有宽松、自主的工作环境,更强调工作中的自我引导和自我管理。不能受委屈,心理承受能力差,容易浮躁，工作忍受力低。
针对上述特点，将物质激励和精神激励相结合，能有效激励新生代员工在企业长久发展。
以物质激励为主。在工作中,通过推行目标责任制，使企业目标层层落实，每个员工既有目标又有压力，能激发强烈的动力。新生代员工更强调工作中的自我引导，倾向于拥有一个自主的工作环境,建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。给予其自主权,能按照自己最有效的工作方式出色地完成任务。通过有效的绩效考核，对他们工作中所取得的成就给予认可，及时奖励，包括个人奖励,团队奖金、项目奖励等。对新生代员工组成的项目团队进行嘉奖,可从个人切身利益层面上升到团队整体利益,提高团队协作精神。有条件的企业可采取股权激励的方式,使新生代员工与企业利益共享、风险共担,从而既提到了新生代员工的物质收益,又可以长期保留和吸引优秀的高级人才。
精神激励相辅。物质激励固然是发挥积极性的基本因素,但对新生代员工来说已不是主要的激励因素。对新生代员工精神激励比物质激励更有效果、更持久。主要可从以下几方面着手:
一是成就激励，提供有挑战性的工作。给新生代员工提供具有充分挑战性的工作，攻克难关更能体现自我价值,激发工作激情。另外,还可通过工作轮换和工作丰富化来减少新生代员工的枯燥感,使工作积极性得到提高。
二是在工作时间、工作环境、企业文化、领导风格、学习与成长机会等非经济激励方面做出改进。
三是规划职业生涯发展，健全人才开发与培养机制,为员工提供更多的培训与学习机会。提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,培养其对专业的兴趣爱好和敬业精粹,使其在专业领域发展,体验成就感。完善晋升机制,制定科学的职业生涯体系，让员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。
三、针对需求，建立弹性福利体系
新生代员工没有家庭经济压力，个人消费支出快速增加,其不同于父辈的显著特点是不再为攒钱而使自己变成“苦行僧”。据广东省统计局抽样调查显示,他们把超过二成的收入花在了文化娱乐方面。
新生代员工工作流动性高,他们更忠诚于自己的职业而不是企业。新生代员工占有知识这种特殊的生产要素,他们往往不追求铁饭碗,而是追求自我增值和个人能力的提升。新生代员工凭借自己的能力,频繁地跳槽到工作条件好、薪酬福利好的企业。而月收入不高,没有足够的休息时间、食宿不便、缺乏个人成长机会是新生代员工频繁跳槽的主要原因。
在福利方面,针对新生代员工特点,可采取自助餐式的福利计划,即由企业设计出一系列合适的福利项目,然后由新生代员工根据自己的需要进行选择,增强福利项目的激励作用,如商业保险、培训、旅游、参加兴趣小组等。有突出贡献的新生代员工,可以给与一定的特殊性福利,如提供宽敞住房、提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使新生代员工获得额外利益,为员工带来了心理上的自豪与满足，从而激励员工在企业长期发展。
总之，员工激励是一个双赢的机制，付出和回报息息相关，没有付出，就不会有回报，有效的员工激励机制会激励员工更努力更有效率的完成工作，为公司创造出更大的价值。
注：上海交通大学继续教育学院高端管理培训中心，是上海交通大学为实现教育服务社会而成立的培训中心，专业从事大中型企事业集团内训。中心秉承“继续教育服务社会”的教学方针，现已形成“高质量教学、高标准服务”的核心培训特色。现已成为“大中型民营企业集团的商学院”、“国有企业优质培训单位”。
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